In Geldrop-Mierlo vroeg het gemeentebestuur AT Osborne om te helpen bij precies die vraag. Oscar Steentjes, adviseur bestuur en organisatie bij AT Osborne: “Je ziet dat gemeenten zich committeren aan forse aantallen woningen, maar dat de organisatie daar nog niet altijd op is ingericht. Dan gaat het niet alleen over plannen maken, maar vooral over hoe je bestuurlijk en organisatorisch grip krijgt op de uitvoering.”
De gemeente Geldrop-Mierlo heeft hoge ambities op het gebied van woningbouw, mede ingegeven door afspraken binnen de Metropoolregio Eindhoven. Tegelijkertijd ontbrak een eenduidige koers in het woningbouwdossier. Het bestuur en de interne organisatie keken vanuit verschillende logica’s naar dezelfde opgave: het college vanuit bestuurlijke commitments, het ambtelijk apparaat vanuit beschikbare capaciteit.
“Iedereen werkte hard en zocht elkaar ook echt op,” vertelt Oscar. “Maar zonder een gedeelde koers ga je merken dat het schuurt. De één kijkt naar wat is afgesproken, de ander naar wat er realistisch uitvoerbaar is. Die werelden kwamen nog niet vanzelf bij elkaar.” AT Osborne werd gevraagd om mee te denken over de versnelling van woningbouwprojecten, de verdeling van rollen (intern en extern) vanuit de vraag hoe de gemeente haar woningbouwopgave beter kon organiseren.
Samen met de opdrachtgever koos het team van AT Osborne voor een gefaseerde aanpak: beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Een aanpak die ruimte biedt om eerst goed te begrijpen wat er speelt voordat keuzes worden gemaakt. Oscar: “Wij vinden het essentieel om eerst tijd te nemen voor beeldvorming. Vaak worden we gevraagd door bestuurders of management, maar als je het hele verhaal wilt begrijpen, moet je tijd nemen om alle lagen van een organisatie te spreken.” Juist dat gedeelde begrip bleek later cruciaal voor snellere en beter gedragen besluitvorming.
In de beeldvormingsfase sprak het team (waarin ook collega’s Manuel Dijkstra van onderzoek en advies en Rachelle Weerts van adviesgroep duurzame leefomgeving zaten) met medewerkers uit alle lagen van de gemeente. Daarbij was nadrukkelijk aandacht voor wat niet altijd meteen wordt uitgesproken. Oscar: “Je merkt dat er spanning kan zitten op zo’n opgave. Ambtenaren en bestuurders voelen allemaal verantwoordelijkheid, maar ervaren ook druk. Wij hebben bewust ruimte gemaakt om dat te benoemen en te ordenen, zodat het niet onderhuids blijft doorsudderen.”
Uit deze gesprekken kwam een herkenbaar beeld naar voren. “De samenwerking was inhoudelijk sterk en integraal”, aldus Oscar, “maar er werd niet vanuit één gezamenlijke visie aan de woningbouwopgave gewerkt. Dat maakte besluitvorming complex en de koers minder duidelijk.”
Op basis van deze analyse adviseerde AT Osborne om toe te werken naar een programmatische aanpak. Niet sturen op losse projecten, maar op samenhang, prioriteit en bestuurlijke keuzes. Dat betekent: niet ieder project afzonderlijk optimaliseren, maar vanuit overkoepelende doelen richting geven aan de hele opgave. In de tweede fase werkte AT Osborne samen met de taskforce wonen van de gemeente: een dwarsdoorsnede van disciplines zoals planeconomie, grondzaken, projectleiding en beleid.
Overzicht van meest kansrijke maatregelen voor bestaande woningbouwprojecten
“Die taskforce was echt cruciaal”, aldus Oscar. “Daar zat niet alleen inhoudelijke kennis, maar ook de bereidheid om samen stappen te zetten en de mogelijkheid om vaak te schakelen met het management en de wethouder wonen.” Samen brachten zij de volledige woningbouwopgave integraal in beeld: van historische woningbouwproductie en lopende plannen tot de ambities in de regio en afspraken met het Rijk. Daarbij werd zichtbaar dat een groot deel van de plannen nog ‘zacht’ was – nog niet onherroepelijk vastgesteld.
“Bestuurlijk betekent dat dat je geen zekerheid hebt dat die woningen er ook echt komen”, licht Oscar toe. “Daarom hebben we niet alleen in woorden gewerkt, maar ook met kaarten, tabellen en doorrekeningen: hoeveel woningen wanneer, waar zitten de knelpunten en wat levert een maatregel concreet op in aantallen en tijd.” Die integrale analyse gaf bestuur en organisatie voor het eerst een overzicht en gezamenlijk en feitelijk vertrekpunt voor keuzes.
Samen met de gemeente inventariseerde AT Osborne mogelijke versnellingsmaatregelen en bracht deze overzichtelijk in clusters bijeen. De maatregelen zijn beoordeeld op impact en toepasbaarheid binnen de context van Geldrop-Mierlo.
Van hoofdcategorieën van kansrijke maatregelen
Naar overzicht van meest kansrijke maatregelen voor bestaande woningbouwprojecten
Oscar: “Opvallend was dat een deel van die maatregelen al tijdens het traject kon worden ingezet, nog vóór afronding van het advies. Daardoor werden projecten opgeschaald en kwamen er op enkele locaties al tientallen woningen bij, terwijl het onderzoek nog liep.”
De laatste stap was het inrichten van een programmatische structuur die besluitvorming ondersteunt. Denk aan duidelijke rollen voor bestuur, management en projectleiders, en het werken met sporen zoals het versnellen van lopende projecten, uitbreiden van bestaande plannen en ontwikkelen van nieuwe locaties.
“Een programmatische aanpak geeft niet alleen overzicht, maar ook mandaat,” zegt Oscar. “Doordat raad en college dit vaststellen, kun je als organisatie focus aanbrengen en elkaar aanspreken op rollen en verantwoordelijkheden. Dat brengt rust in de besluitvorming en versnelt het tempo.”
De aanpak leverde concrete resultaten op. Zachte plannen werden harder, projecten versneld en er ontstond een realistische doorkijk naar woningbouw na 2030. Niet alleen om afspraken te halen, maar ook om ruimte te houden voor ontwikkeling daarna.
“Wat we zagen, is dat in de hele regio veel gemeenten alle projecten naar voren hadden gehaald om afspraken te halen. Daardoor leek het soms alsof er na 2030 niets meer was. Door deze aanpak ontstaat weer perspectief: voor de korte termijn én voor wat daarna komt.” Zonder programmatische regie helpen rijksafspraken en deadlines vooral op de korte termijn. “Maar als je alle projecten van na 2030 naar voren haalt, loop je het risico dat er daarna onvoldoende in de pijplijn zit.”
Naast het advies ontwikkelde AT Osborne praktische hulpmiddelen, zoals visualisaties, een beoordelingsinstrument voor kansrijke maatregelen en kaarten die de opgave inzichtelijk maken. Daarmee blijft de aanpak ook na afronding van het project toepasbaar binnen de organisatie.
Impressie van beoordelingsoefening
De casus Geldrop-Mierlo staat niet op zichzelf. Veel gemeenten worstelen met vergelijkbare vragen: hoe organiseer je een grote maatschappelijke opgave, hoe zorg je voor bestuurlijke grip en hoe breng je rust en richting in een complex speelveld? Oscar: “Eén van mijn belangrijkste takeaways is: probeer het niet alleen in de lijn te organiseren. Zorg voor een kerngroep met mandaat, kijk integraal naar je projectenportfolio en neem bewust de tijd om samen te bepalen waar je het verschil kunt maken.”
Hoofdcategorieën van kansrijke maatregelen
Samen met opdrachtgevers werkt AT Osborne aan oplossingen voor complexe multidisciplinaire vraagstukken. Integraal vanuit alle disciplines die we in huis hebben. Niet invliegen en vertrekken, maar organisaties helpen om zelf verder te kunnen. Juist voor bestuurders, managers en beleidsmedewerkers die op zoek zijn naar overzicht, mandaat en versnelling.