Hoe beheers je een groot en complex project, waarbinnen verandering de enige constante lijkt? AT Osborne kiest, samen met opdrachtgever Rijkswaterstaat en consortiumpartner PwC, voor een adaptieve en flexibele aanpak.
De verbreding en vernieuwing van de A27 over 47 kilometer, de renovatie van vier grote bruggen, de aanleg van spitsstroken en de aanpassing van ongeveer 60 viaducten en duikers. “Alles aan dit project is groot”, bevestigt directeur bedrijfsvoering Lucas van de Winckel van Rijkswaterstaat. “En complex. Bijvoorbeeld doordat we voor het eerst op deze schaal werken met de tweefasen-aanpak. Maar ook doordat we te maken hebben gehad met tegenvallers op onder meer technisch en financieel vlak. Mede daardoor veranderen focus en prioriteiten voortdurend.”
De Merwedebrug bij Gorinchem, één van de vier bruggen binnen het project
Een grote verandering betrof de projectinrichting, zo maakte managing consultant Joost van Blokland van AT Osborne mee. “Van één organisatie met twee deelprojecten gingen we naar een model met vijf deelprojecten, met elk een eigen managementteam en een overkoepelende projectdirectie. Onze directe klantenkring binnen het project groeide van tien naar dertig aanspreekpunten. Wij hebben onze werkwijze daarop moeten aanpassen. Daarbij blijft het telkens zoeken naar efficiency en slimme oplossingen.”
Welke aanpassingen moet je doorvoeren om -in de dynamiek van één van Nederlands grootste infraprojecten- aspecten zoals financiën, planning, risico’s en kwaliteit te kunnen blijven beheersen? Joost: “Je moet de reguliere aanpak soms durven loslaten. Naast dat je de standaard cyclus doorloopt, van tweemaandelijks de informatie updaten, moet je vooral ook kijken naar wat het project nodig heeft. Vervolgens bedenken we hoe projectbeheersing daarbij kan helpen, en brengen we prioritering aan. Het is kortom een kwestie van maatwerk leveren.”
Grote en complexe projecten vragen veel van alle betrokkenen. Maar A27 Houten-Hooipolder lijkt daar nog een schepje bovenop te doen. Lucas is zich daar als opdrachtgever volledig van bewust. “De organisatieverandering heeft geleid tot aanpassing van bestaande of net ingeregelde processen. Daar moet je als projectbeheersingsteam tegen kunnen. In dergelijke gevallen stropen we samen de mouwen op, en gaan we aan de slag om tot een nieuw resultaat te komen.”
Joost onderschrijft de saamhorigheid, maar ziet net als Lucas ook de andere kant van het vereiste adaptief vermogen. “Zo ongeveer iedereen heeft op een bepaald moment geroepen: ik stop met dit project. Maar uiteindelijk is deze klus te interessant en uitdagend. Daar wil je gewoon aan meedoen. Bovendien biedt het ons team veel leer- en ontwikkelmogelijkheden.” Lucas: “Waar het om draait, is dat je met elkaar weet dat deze opgave nu eenmaal gigantisch en complex is, en dat je daar samen je tanden in blijft zetten. Daarmee vormen we als opdrachtgever en opdrachtnemer één team. Er heerst nooit een gevoel van: die is van AT Osborne en die is van Rijkswaterstaat. We zijn collega’s”.
Zo draagt de projectbeheersing van het team van AT Osborne en PwC, in nauwe samenwerking met de opdrachtgever, bij aan een optimaal verloop van een prestigieus project. De belangrijkste les lijkt dat projectbeheersing adaptief moet zijn. Dan kun je inspringen op steeds veranderende behoeften. “Maar”, vult Lucas aan, “de juiste mix binnen het team is ook essentieel. AT Osborne levert goede mensen. Ik hoef mij dus geen zorgen te maken over de kwaliteit van de adviezen die ze mij geven. Het zijn deels jonge mensen, waarvan ik het potentieel duidelijk zie. Maar het zijn ook adviseurs met zware senioriteit. Ik ben blij dat de directies van zowel AT Osborne als PwC inzien dat dit grote en complexe project een kwalitatief hoge bezetting nodig heeft. Het helpt ons om onze doelen te bereiken.”