Kader projectbeheersing

Projectmanagementteams willen hun projecten beheerst laten verlopen om de kans op succes te vergroten. Aangezien elk project – per definitie – uniek is en elke organisatie andere eisen aan zijn projecten stelt, is de inzet van projectbeheersing ook vaak maatwerk. Het antwoord op de vraag ‘wat is goede projectbeheersing?’ wordt daarom voor elke organisatie net weer anders beantwoord. Ondanks de verschillen, is er wel degelijk een generiek kader te formuleren waarmee per situatie bepaald kan worden wat goede projectbeheersing is.

AT Osborne ontwikkelde een kader met 7 aandachtsgebieden (zie onderstaand figuur) en 3 perspectieven (proces, product en organisatie). Dit kader gebruiken wij en onze klanten voor het inrichten, uitvoeren en evalueren van projectbeheersing. Hieronder vindt u een korte toelichting op dit kader. Wilt u vervolgens meer weten over de verdere invulling en toepassing van dit kader? Neem dan contact met ons op.

Het vakgebied projectbeheersing

Het vakgebied projectbeheersing gaat wat ons betreft over alle activiteiten die de beheersing van een project faciliteren en richting geven in termen van geld, capaciteit, tijd, informatie en kwaliteit, zodat de resultaten van het project worden gerealiseerd. Hierbij zien we projectbeheersing als verantwoordelijkheid van iedereen binnen de projectorganisatie, waarbij de procesverantwoordelijkheid bij één persoon is belegd (vaak de manager projectbeheersing). Elk projectteam dient een bij de omvang en aard van het project passende invulling te geven aan de 7 aandachtsgebieden om het project beheerst te laten verlopen. Om goed inzicht te krijgen in de nadere invulling van deze aandachtsgebieden hanteren wij hierin drie perspectieven.

Kader projectbeheersing

Kader projectbeheersing met 7 aandachtsgebieden en 3 perspectieven

De 7 aandachtsgebieden van projectbeheersing

Projectbeheersing is in alle gevallen terug te brengen naar de volgende aandachtsgebieden met daarbij de volgende centrale vragen:

Sturing & verantwoording

Heeft de projectorganisatie voldoende grip op alle sturings- en verantwoordingslijnen, om tijdig over de juiste informatie te beschikken en tot de juiste besluiten te komen?

Capaciteit

Beschikt de projectorganisatie over de benodigde capaciteit met de juiste kennis en ervaring om het project volgens gemaakte afspraken (mijlpalen en budget) te realiseren?

Kwaliteit

Heeft de projectorganisatie een scherp beeld van de kwaliteitseisen waaraan alle producten moeten voldoen en leeft ze naar de procedures om hiertoe te komen?

Scope

Realiseert de projectorganisatie een scope die goed aansluit op de projectopdracht en alle onderliggende eisen en wensen van de betrokken en stakeholders?

Tijd

Heeft de projectorganisatie een actuele, volledige en goed onderbouwde planning, waaruit de haalbaarheid van de afgesproken (tussen)mijlpalen blijkt?

Financieel

Heeft de projectorganisatie een actuele, volledige en goed onderbouwde prognose eindstand, waaruit de haalbaarheid van de afgesproken (deel)budgetten volgt?

Risico’s

Heeft de projectorganisatie een actueel, volledig en goed onderbouwd beeld van alle kansen en risico’s gekoppeld aan de projectresultaten en beheerst ze deze?

De 3 perspectieven op projectbeheersing

De aandachtsgebieden beoordelen we vanuit de volgende drie perspectieven:

Product

Zijn alle producten op het betreffende aandachtsgebied aanwezig en zijn deze inhoudelijk van voldoende niveau voor de sturing en verantwoording van het project?

Proces

Werkt de projectorganisatie op basis van de ‘plan-do-check-act’ cyclus toe naar deze producten en verbetert ze zichzelf ook zodoende?

Organisatie

Werken de teamleden op volwassen wijze samen aan de integrale beheersing van het project, gelet op ieders verwachte bijdrage hieraan? De benodigde kennis en kunde is in de projectorganisatie geborgd en zij ondervangt de integraliteit tussen de verschillende aandachtsgebieden.

Waar letten wij op?

Projectorganisaties geven invulling aan de aandachtsgebieden door het gebruik van meerdere tools/producten. Voor al deze producten hebben wij een minimaal eisenpakket om projectbeheersing op passende wijze toe te passen.

Sturing & verantwoording

Een projectopdracht en projectplan, waaruit volgt wat de projectorganisatie binnen welke kaders moet realiseren en hoe ze dit wil doen.
Voortgangsrapportages, waarmee de projectorganisatie periodiek presenteert hoe het project ervoor staat en welke ontwikkelingen aandacht vragen.
Een informatiesysteem, waarin al het boven- en onderstaande (inclusief de hierop gebaseerde besluiten) op ordentelijke wijze is vastgelegd.

Capaciteit

Een capaciteitsplan inclusief -planning en -raming.
Een formatie in lijn met dit plan.

Kwaliteit

Een kwaliteitsplan, waarin de procedures staan voor alle kernactiviteiten, van de totstandkoming en toetsing van producten, tot de opvolging van bevindingen.
Een logboek, waaruit alle verbeterpunten volgen vanuit de gedane toetsen, inclusief blijk van opvolging.

Scope

Een scopedocument, waaruit de vertaling van functionele eisen en wensen naar technische uitgangspunten en tekeningen volgt, inclusief de raakvlakrisico’s.
Een wijzigingsprocedure, waaruit volgt hoe de projectorganisatie voorgestelde (scope)wijzigingen integraal behandelt en bij akkoord van alle stakeholders verwerkt.

Tijd

Een integrale planning (deterministisch en probabilistisch), waarin activiteiten van opdrachtgever en – nemer staan en risico’s aansluiten op relevante activiteiten in de planning.
Een planningsnotitie, waaruit de haalbaarheid van afgesproken mijlpalen volgt, op het juiste abstractieniveau gepresenteerd voor de gewenste besluiten.

Financieel

Een financiële baseline waarop de projectopdracht is gebaseerd en de budgetten zijn toegezegd.
Een prognose eindstand (deterministisch of probabilistisch) met diverse uitsplitsingen, waaronder een uitsplitsing naar jaren (kasprognose) en naar: – Betaald, cf. betaalsysteem (SAP) – Verplicht, cf. gesloten contracten – Nog te contracteren, cf. raming – Onvoorzien, cf. kansen- en risicodossier.
Een financiële rapportage, waaruit blijkt wat de haalbaarheid van de (deel)budgetten is en welke ontwikkelingen bestuurlijke aandacht vragen.

Risico’s
  • Een risicomanagementplan waarin beschreven staat hoe het project invulling geeft aan het risicomanagementproces en (de strategie voor) het beheersen van risico’s.
  • Een risicodossier (en eventueel kansendossier), bottom-up en top-down gevoed en gedragen door de projectorganisatie, inclusief maatregelen ter beheersing van de kansen en risico’s.
  • Een risiconotitie, met de toprisico’s die de realisatie van het project en onderliggende doelstellingen kunnen verhinderen en bestuurlijke aandacht vragen.

Meer weten?

Dit kader passen wij toe bij onze projecten en samen met onze klanten. Dit kader is ook zeer geschikt om te kijken of uw organisatie haar projecten op de juiste (en passende) wijze beheerst. Wilt u meer weten over onze aanpak van projectbeheersing? Neem dan voor meer informatie contact met ons op.

AT Osborne geeft ook trainingen op maat. De training geeft een goed beeld van alle aspecten van projectbeheersing. Er is veel ruimte voor vragen, discussie en oefenen. Na afloop van de training zijn de deelnemers op een interactieve wijze getraind in de functie Manager Projectbeheersing. De deelnemers kunnen de benodigde basisprincipes en vaardigheden toepassen om projecten te kunnen beheersen.

Of kijk wat wij nog meer voor jouw organisatie kunnen betekenen rond projectmanagement.