Aanpak Realisatievermogen: hoe vergroot je de uitvoeringskracht van je organisatie?

Om die vraag te beantwoorden ontwikkelde AT Osborne een aanpak om het realisatievermogen te vergroten. “We zien de opgave waar we voor staan alleen maar groeien”, vertelt secretaris-directeur Vincent Bergsma namens het Waterschap Hollandse Delta. “Deze aanpak heeft ons inzicht gegeven in onze uitvoeringskracht én waar die kan worden versterkt.”

Multidimensionale opgaven

"Het gaat niet alleen om meer projecten, maar ook om een grotere en complexere uitvoeringsopgave”, aldus Mark Roelofsen, manager team infrastructuur, onderzoek en advies bij AT Osborne. “Opgaven raken vaker meerdere beleidsdoelen tegelijk, kennen meer stakeholders en zijn sterker afhankelijk van elkaar. De vraag is daarom of organisaties voldoende zijn toegerust om hun ambities beheerst, voorspelbaar en in samenhang te realiseren.”

Het vraagstuk dat overal terugkeert

Mark: “Binnen AT Osborne zagen we deze vraag steeds vaker bij onze opdrachtgevers terugkomen. Bij waterschappen, provincies, netbeheerders, gemeenten en andere uitvoeringsorganisaties. Steeds opnieuw kwam dezelfde uitdaging naar voren. Organisaties beschikken over deskundige medewerkers, duidelijke ambities en goed uitgewerkte plannen. Toch blijkt het in de praktijk lastig om opgaven voorspelbaar, beheerst en in samenhang uit te voeren.”

Veel organisaties zoeken naar manieren om hun beschikbare capaciteit en middelen zo effectief mogelijk in te zetten voor de groeiende opgave. Dat vraagt niet alleen om inzicht in wat er op hen afkomt en wat daarvoor aan middelen nodig is, maar ook om inzicht in de factoren die bepalen hoe een organisatie haar opgave effectief kan realiseren.

Bepalende factoren

Volgens Lianne van der Weerd, adviseur infrastructuur bij AT Osborne, ligt de oorzaak zelden op één plek. “Soms ontbreekt het aan inzicht in de toekomstige opgave. Soms is onvoldoende duidelijk welke capaciteit beschikbaar is. In andere gevallen zijn processen goed ingericht, maar worden ze in de praktijk niet consequent toegepast.” Ook besluitvorming, samenwerking, informatievoorziening en leiderschap spelen volgens haar vaak een rol. 

Organiseren is meer dan structuur

Daarbij kijkt de aanpak nadrukkelijk naar zowel de harde als de zachte kant van organiseren. Goede stuurinformatie, duidelijke besluitvorming en professioneel projectmanagement zijn belangrijk, maar minstens zo bepalend zijn eigenaarschap, leiderschap, samenwerking en de manier waarop mensen binnen de organisatie met elkaar werken. Lianne: “Het vergroten van realisatievermogen kan daarbij ook betekenen dat organisaties werkwijzen moeten loslaten die jarenlang succesvol zijn geweest, maar niet meer passen bij de opgaven van morgen.”

Samenspel

Mark: “Je kunt deze bouwstenen zien als zes knoppen waar organisaties aan kunnen draaien om hun uitvoeringskracht te vergroten. Samen geven ze inzicht in hoe een organisatie functioneert, waar ontwikkelkansen liggen en welke stappen nodig zijn om toekomstige opgaven succesvol te realiseren. Juist die samenhang is belangrijk. Want uitvoeringskracht wordt niet bepaald door één systeem, één afdeling of één project. Het ontstaat in het samenspel tussen mensen, processen, informatie en organisatie.”

Praktijktoets Waterschap Hollandse Delta

Bij Waterschap Hollandse Delta speelde een vraag die naadloos aansloot op deze aanpak. Mark: “Het waterschap wilde weten in hoeverre de organisatie voldoende is toegerust voor de uitvoeringsopgave van de toekomst en welke verbeteringen nodig zijn om die opgave succesvol te realiseren.”

Lianne: “Via interviews, documentanalyse en interactieve werksessies met medewerkers uit verschillende onderdelen van de organisatie ontstond een breed beeld van de huidige situatie. Daarbij waren onder meer directieleden, assetmanagers, projectmanagers, opdrachtgevers en specialisten betrokken.”

Gezamenlijke verkenning

Kenmerkend voor de aanpak is dat organisaties zelf actief deelnemen aan de analyse. Lianne: “Het gaat niet om een extern oordeel van adviseurs, maar om een zelfassessment dat we samen doorlopen. Met onze aanpak brengen we expertise, structuur en ervaring vanuit andere organisaties in, maar de inzichten ontstaan in de dialoog met de organisatie.”

Waardevolle inzichten

Tijdens de werksessies bleek dat medewerkers vanuit verschillende rollen vaak tegen dezelfde vraagstukken aanlopen, maar deze anders ervaren. Lianne: “Juist het gesprek daarover leverde waardevolle inzichten op. Medewerkers kregen inzicht in hoe collega's vanuit andere rollen omgaan met dezelfde vraagstukken.”

Met deze aanpak ontstaat gaandeweg een gedeeld beeld van de opgave, de uitdagingen en de ontwikkelrichting. Lianne: “Juist doordat directieleden, assetmanagers, projectmanagers en opdrachtgevers met elkaar in gesprek gingen, ontstond een gezamenlijk begrip van de opgave én van ieders rol daarin.”

Verbeteragenda

De uitkomsten van het onderzoek worden niet vertaald naar een uitgebreide afvinklijst met losse acties. Lianne: “In plaats daarvan formuleren we samen met de organisatie een aantal ontwikkelpaden die richting geven aan de gewenste beweging, bijvoorbeeld op het gebied van rolvastheid, samenwerking of de balans tussen opgave en capaciteit. Ook investeren in kennis en kwaliteit hoort daarbij. Zo ontstaat een verbeteragenda die niet alleen gericht is op de korte termijn, maar ook op duurzame organisatieontwikkeling.”

Breder dan projecten

Voor Waterschap Hollandse Delta bevestigde het onderzoek dat voor het vergroten van de uitvoeringskracht breder moet worden gekeken dan alleen naar de projectorganisatie. Naast verschillende ontwikkeltrajecten die binnen de organisatie al lopen, hielp de aanpak om de samenhang tussen verschillende thema's en de prioritering daarvan scherper in beeld te krijgen. “We begonnen vanuit de projectorganisatie, maar kwamen er al snel achter dat je het daar niet mee redt”, zegt directeur Hans Kooijman. “Onderwerpen als informatievoorziening, contractmanagement en samenwerking raken de hele organisatie. Juist dat maakte dit traject zo waardevol.”

Richting geven aan ontwikkeling

Volgens secretaris-directeur Vincent Bergsma bracht de aanpak vooral structuur aan in een vraagstuk waar de organisatie al langer mee bezig is. “De aanpak gaf ons houvast. Je krijgt structuur in een complexe ontwikkelopgave en kunt veel beter bepalen waar je als organisatie als eerste stappen wilt zetten. Zo helpt de aanpak niet alleen om inzicht te krijgen in de ontwikkelopgave, maar ook om focus aan te brengen in de keuzes die je als organisatie maakt.”

Herkenning én eigenaarschap

Veel uitkomsten waren voor de directie herkenbaar. “Hollandse Delta kenmerkt zich door een open en informele organisatiecultuur”, vertelt Vincent. “Medewerkers weten elkaar gemakkelijk te vinden en de lijnen zijn kort. Dat is een kracht, maar heeft ook een keerzijde naarmate opgaven groter en complexer worden.”

Rollen, verantwoordelijkheden en afspraken

Een van de ontwikkelpunten die uit het onderzoek naar voren kwamen, is het versterken van de rolvastheid en discipline in de samenwerking. “We hebben veel goed geregeld en beschreven”, zegt Hans. “Onze informele cultuur maakt dat mensen elkaar gemakkelijk weten te vinden en elkaar snel helpen. Dat is een groot goed. Tegelijkertijd vraagt de groeiende complexiteit van onze opgaven soms om meer discipline en een zakelijkere manier van samenwerken. Dan is het belangrijk dat rollen, verantwoordelijkheden en afspraken ook daadwerkelijk worden gevolgd.”

Geen oordeel van buitenaf

Vincent: “De kracht van deze aanpak is dat de conclusies niet van AT Osborne zijn, maar van onszelf. Uiteindelijk beoordelen we zelf hoe onze organisatie ervoor staat. Door de juiste vragen te stellen helpt AT Osborne de inzichten in onze eigen organisatie zichtbaar te maken. Daardoor ontstaat niet alleen herkenning, maar ook draagvlak om er echt mee aan de slag te gaan.”

Een nulmeting voor de toekomst

Vincent: “Het rapport is een nulmeting die laat zien waar we nu staan, waar we naartoe willen en hoe we onze ontwikkeling de komende jaren kunnen volgen. De ontwikkelpaden uit de verbeteragenda helpen daarbij om prioriteiten te stellen en eigenaarschap binnen de organisatie te beleggen.” Hans vult aan: “Je hoeft niet op ieder onderdeel een tien te scoren. Veel belangrijker is dat je met elkaar bepaalt welk ambitieniveau nodig is om je maatschappelijke opgaven succesvol te realiseren én hoe je dat vervolgens samen gaat doen.”

Van inzicht naar realisatie

De praktijk bij Waterschap Hollandse Delta laat zien dat het vergroten van realisatievermogen niet draait om één maatregel of oplossing. Lianne: “Het vraagt om samenhang tussen verschillende factoren én om een organisatie die zelf ziet waar ontwikkeling nodig is en daar eigenaarschap voor neemt. Maatschappelijke ambities worden uiteindelijk niet afgerekend op plannen, maar op wat daadwerkelijk wordt gerealiseerd.”