Hoogheemraadschap van Rijnland versterkt grip op complexe wateropgaven met programmasturing

Van jaarlijkse doelen naar meer grip op de lange termijn

Bij Rijnland ontstond de behoefte om proactief vooruit te kijken. Relevante sturingsinformatie kwam vaak laat bij de verantwoordelijke resultaatmanagers terecht.

Daarnaast richtten bestuursprogramma’s als waterveiligheid, voldoende water, schoon & gezond water en waterketen zich vooral op jaarlijkse doelstellingen. De bestuurlijke langetermijndoelen waren onvoldoende concreet om goed op te sturen. Daardoor was ook niet goed inzichtelijk hoe de jaarlijkse doelstellingen gezamenlijk bijdroegen aan het realiseren van de langetermijndoelen.

Om deze knelpunten aan te pakken, zette Rijnland stappen in het professionaliseren van programmasturing. De organisatie ontwikkelde een programmatische werkwijze, richtte programmaorganisaties in en zocht meer aansluiting bij organisatiebrede processen, zoals de planning- en controlcyclus.

Een programmatische aanpak helpt om de focus voor de middellange termijn binnen programma’s scherper te krijgen. Ook kan de aanpak de samenwerking tussen grote waterthema’s verhelderen.

Wat betekent programmasturing bij Rijnland?

Rijnland werkt aan programmasturing vanuit vier uitgangspunten:

•    de opgave staat centraal;
•    proactief sturen;
•    uniform organiseren waar het kan;
•    specifiek organiseren waar het moet.

Deze uitgangspunten beschrijven de manier waarop Rijnland programmasturing invult. Ze vormen geen algemene definitie van programmasturing.

Complexere opgaven vragen om anders sturen

De ontwikkeling bij Rijnland staat niet op zichzelf. De rol van waterschappen is de afgelopen jaren veranderd. Naast de uitvoering van wettelijke taken en technisch waterbeheer zijn regietaken en strategisch waterbeheer belangrijker geworden.

Klimaatverandering speelt daarin een belangrijke rol. Langdurige droogtes en extremere buien brengen de grenzen van traditioneel waterbeheer in zicht.

Digitalisering en automatisering bieden tegelijkertijd nieuwe mogelijkheden. Waterschappen krijgen daarmee meer inzicht in bijvoorbeeld weerherkenning en de effecten op het oppervlaktewatersysteem. Die informatie helpt om verschillende aspecten van het watersysteem meer in samenhang aan te sturen.

Integraal sturen brengt ook nieuwe vragen met zich mee. Waterschappen zoeken naar een balans tussen maatschappelijke doelen, wettelijke taken en keuzes die passen bij het natuurlijke water- en bodemsysteem. Integraal en opgavegericht werken overstijgt bovendien de grenzen van beleids-, project- en uitvoeringsafdelingen. Daarmee verschuift de aandacht van afzonderlijke projecten naar samenhangende maatschappelijke opgaven.

Ook data wordt een belangrijker onderdeel van de bedrijfsvoering. Dat vraagt om investeringen en ontwikkeling in datagovernance, infrastructuur en beheer.

Bestuurlijk neemt het belang van expliciete keuzes en prioritering toe. De aandacht verschuift van reageren op operationele problemen naar strategische keuzes over toekomstige ontwikkelingen. Samenwerking in regionale en nationale netwerken krijgt daarbij meer gewicht. Watervraagstukken raken ook andere maatschappelijke functies, zoals ruimte. Het waterschap kan deze vraagstukken daarom niet alleen oplossen.

De onderliggende vraag is herkenbaar voor andere waterschappen en medeoverheden: hoe blijft de dagelijkse uitvoering bijdragen aan langetermijndoelen, terwijl opgaven en omstandigheden veranderen?

Leren door te doen

De eerste fase stond in het teken van kwartiermaken. Het verkennen van nieuwe werkwijzen, experimenteren met verschillende oplossingen en leren wat wel en niet werkt. Soms betekende dat bewust een stap terugzetten om vervolgens met meer inzicht verder te gaan. Dit werd ook wel ‘vooruitstruikelen’ genoemd. 

In 2026 ligt de focus op toepassen en leren in de praktijk. Verder werken aan de implementatie van programmasturing, delen van ervaringen in de organisatie, beter aansluiten op de planning- en controlcyclus en voorbereidingen treffen voor de nieuwe waterbeheerplanperiode (WBP7). Er ligt zo een stevige basis om keuzes te kunnen maken die bijdragen aan het realiseren van de doelen.

Samen programmasturing ontwikkelen en toepassen

AT Osborne ondersteunde Rijnland als kwartiermakend adviseur. We hielpen Rijnland om programmasturing vorm te geven en die tegelijkertijd in de praktijk te ervaren.

Daarbij deelden we programmasturing op in behapbare onderdelen. We begonnen met wat bij de organisatie aansluit en zetten van daaruit vervolgstappen. Zo vertaalden we de abstracte opgave naar concrete stappen.

Ontwikkelen en toepassen vonden bewust naast elkaar plaats. Deze werkwijze bood ruimte om te experimenteren en te leren van wat in de praktijk wel en niet werkt.

De gezette stappen zijn te ordenen rond drie samenhangende thema’s: richting, organisatie en sturing.

Richting

Rijnland bracht de totale opgave per programma voor de waterbeheerplanperiode WBP6 in beeld. Ook startte het waterschap met de voorbereidingen voor heldere WBP7-doelen.

Organisatie

Rijnland werkte met programmateams en kernteams. Deze teams ondersteunden de samenwerking rond de programma’s.

Daarnaast werkte de organisatie aan meer eenduidigheid in overleggen. Daarmee kreeg de samenwerking binnen de programma’s verder vorm.

Sturing

Rijnland werkte eraan om het programmaproces en de planning- en controlcyclus beter op elkaar te laten aansluiten.

Jaarplannen, opdrachtbrieven en programmarapportages werden in de praktijk beproefd als hulpmiddelen voor de sturing (en de richting). Ook maakt Rijnland de verwachtingen in deze programmaproducten concreter. Dat ondersteunde het managen en monitoren van de voortgang.

De verkregen informatie moest helpen om mogelijke knelpunten eerder te herkennen en betere keuzes te maken binnen de planning- en controlcyclus.

Een ontwikkeling die nog volop gaande is

Programmasturing gaat over meer dan processen, formats en overlegstructuren. De ontwikkeling raakt ook de manier waarop mensen binnen Rijnland samenwerken.

Professionalisering van programmasturing helpt Rijnland verder te groeien als matrixorganisatie. Dat vraagt van medewerkers dat zij vanuit verschillende perspectieven werken: enerzijds vanuit hun eigen team en afdeling, anderzijds vanuit het programma als geheel. Die combinatie helpt om verbanden te zien, integraal af te wegen en beter samen te werken aan gezamenlijke doelen.

De professionalisering van programmasturing bij Rijnland is in gang gezet, maar nog niet afgerond. De organisatie ontwikkelt, past toe en leert tegelijkertijd. Het is belangrijk de inzichten actief met elkaar te delen. Zo blijft de gezamenlijke opgave centraal staan.

Die momenten van gezamenlijke reflectie maken het verschil. Ze helpen om over afdelingen en programma’s heen dezelfde richting vast te houden, keuzes in samenhang te maken en gezamenlijk te werken aan maatschappelijke resultaten die ertoe doen.

Niet elke stap werkt direct zoals bedoeld. Daarom is blijven leren en bijsturen belangrijk.

Wat kunnen andere waterschappen en overheden hiervan leren?

Het vraagstuk bij Rijnland speelt ook bij andere waterschappen en medeoverheden. Complexe maatschappelijke opgaven lopen vaak door verschillende afdelingen, disciplines en organisaties heen. Tegelijkertijd moeten langetermijndoelen richting geven aan het werk van vandaag.

De praktijk bij Rijnland onderstreept het belang van concrete langetermijndoelen, samenwerking rond de opgave en tijdige sturingsinformatie. Ook helpt een goede aansluiting tussen het programmaproces en de planning- en controlcyclus om keuzes in samenhang te maken.

Een nieuwe werkwijze hoeft daarbij niet in één keer volledig vast te staan. Bij Rijnland vinden ontwikkelen en toepassen naast elkaar plaats. De organisatie verdeelt programmasturing in concrete stappen, oefent in de praktijk en reflecteert gezamenlijk op ontwikkelingen en resultaten.

Soms vraagt dat om een stap terug, om vervolgens met nieuwe inzichten verder te gaan. Dat is de kern van ‘vooruitstruikelen’: leren in de praktijk en de programmasturing van daaruit verder ontwikkelen.